За полтора года СПОПАТ сильно прибавил в качестве работы, но это была не реформа, а хоть какое-то приведение предприятия в бухгалтерский порядок

Гендиректор АО «СПОПАТ» Александр Попов покинул пост спустя 1,5 года работы, сославшись на семейные обстоятельства и необходимость вернуться в Южно-Сахалинск. Что успели изменить за это время и что остается «хроникой недоделок»?

Журналисты Дмитрий Щеглов и Тарас Самборский обсуждают количественные и качественные перемены в СПОПАТе, которые нельзя отрицать, но вспоминают и скандальные истории, а также делают вывод – была ли это полноценная заявленная ранее реформа или просто нормальная управленческая работа, которую давно нужно было делать?

Дмитрий Щеглов: После полутора лет работы генеральный директор акционерного общества «СПОПАТ» – это главный перевозчик города Сургута – Александр Попов покинул свою должность. Он сформулировал это так, что у него появились семейные обстоятельства, необходимость уехать обратно в Южно-Сахалинск, там заботиться о семье. Вообще, он планировал проработать 3 года, для того чтобы выстроить какие-то процессы и, скорее всего, завершать контракт, но все же решил сделать это раньше.

В своем финальном брифинге он рассказал некоторые вещи о том, как предприятие изменилось за это время, ну и, соответственно, мы действительно можем зафиксировать некоторые перемены. Обсудим историю с приходом и уходом Александра Попова в Сургут и из Сургута. Меня зовут Дмитрий Щеглов. Мой коллега-журналист Тарас Самборский на связи. Тарас, привет.

Тарас Самборский: Привет, Дима. Привет всем, друзья.

Д.Щ.: Надо сказать, что действительно большие перемены в СПОПАТе случились. Тут надо привести некоторые цифры. То есть, например, количество автобусов увеличилось со 108 до 180, стало намного больше водителей, то есть плюс 70 человек в составе водителей, увеличилось количество и механиков, и слесарей, у них выросли зарплаты. Хотя водителей нужно еще больше, но все равно количество автобусов, которые выходят на линии, тоже увеличилось, количество автобусов, которые выпадают с линий из-за поломок, уменьшилось, аварийность уменьшилась.

Ну то есть некоторые статистические такие пункты Александр Попов действительно привел, и он может поставить их себе в заслугу. Плюсом к тому, существует трехлетний план развития предприятия, закупка автобусов – вот сейчас, в 2026 году, еще плюс 25 автобусов будет в составе предприятия. Ну то есть некие объективные пункты, по которым главный перевозчик Сургута стал лучше, сильнее, стабильнее, действительно есть.

Конечно, можно вспомнить еще и негативные пункты: история с 45-м, 47-м маршрутами, о том, как фактически город, в лице СПОПАТа, вернул себе 45-й маршрут – самый жирный, самый такой вкусный, самый популярный среди сургутян, хотя там не обошлось без скандалов и некоторых недовольств. Также можно вспомнить, что как-то каким-то образом получилось – но это было еще до прихода Попова – но СПОПАТ очень резко просел по финансовым показателям, и городу пришлось его спасать, потому что был неправильно посчитан бизнес-план. Но действительно это было еще до того, как Попов пришел в должность, и он это как бы уже просто увидел по факту, что происходит.

Что бы ты, Тарас, вспомнил из вот этого полуторалетнего периода, пока человек из другого города (молодой, кстати, человек) управлял нашим главным транспортным предприятием?

Т.С.: Существует такое общее заблуждение, что в Сургуте была проведена реформа транспортной сферы. Вот она презентовалась прежней администрацией достаточно красочно, и на этом фоне Александр Попов – молодой, толковый менеджер – появился, который, кстати, заявлял очень симпатичные вещи, грамотные. Ну, не просто заявлял, он их еще реализовывал. То есть никаких по этой части претензий к нему как к управленцу нет вроде бы. Но.

Почему-то все вот это называют реформой-реформой-реформой-реформой. Между тем, если рассмотреть разные аспекты того, что называется сейчас реформой, то мы обнаружим, что это был необходимый, неизбежный этап развития муниципального предприятия, в которое инвестировались государственные деньги. То есть вот как реформу, если мы разберем, то мы поймем, что нет, полноценной реформы не произошло и, я так думаю, и не задумывалось. Ну смотрим. Увеличился автопарк на…

Д.Щ.: Почти на 80 единиц.

Т.С.: 80 единиц от 108 – 70% – много. Мы, правда, не знаем, а сколько надо автопарка для Сургута.

Д.Щ.: Вообще, еще больше надо, наверное.

Т.С.: Может быть, ему надо 500, да??

Д.Щ.: Да.

Т.С.: То есть это все – манипуляция цифрами, которую чиновники очень любят делать. «Отремонтировано 2 квадратных сантиметра тротуаров». Отлично. А от какого количества общего и от какого количества, необходимого к ремонту, тротуаров? Они об этом уже не говорят. Но звучит красиво. Здесь то же самое. Ну 180 – сколько надо всего-то для города Сургута, для автопарка? Существуют… Любой транспортный институт это все рассчитывает: на какое население, на какую плотность населения, на какую маршрутную сеть надо сколько автобусов, троллейбусов, трамваев и так далее. Мы этого не знаем. Ну, молодцы. 70 водителей появилось, проиндексирована зарплата, развили через штатное расписание сервисную базу. Механики – это слабое звено всегда было в СПОПАТе, чуть ли не водители сами ремонтировали свои автобусы. Это великолепно, это очень хорошо. Но это не реформа – это просто содержание своего муниципального актива.

Д.Щ.: Ну да.

Т.С.: Любой собственник обязан, если ты в муниципальном предприятии, ты обязан его содержать, свое муниципальное предприятие. Это как с кинотеатром «Аврора»: муниципалитет, ты собственник – иди и содержи его. Хочешь ты его сносить, не хочешь, содержать муниципальную собственность, которая в балансе городского бюджета имеет строчку с определенной стоимостью, обязан. Там никто не должен жечь костры. И не надо говорить, что вот сейчас мы тут проведем реформу, мы забор поставим новый, чтобы бомжи там не жарили картошку или крыс на огне.

Это не реформа. Вот здесь тот же самый пример: вы должны содержать свое предприятие. Поставили на эти процессы, когда государство или муниципалитет инвестирует – это округ же все инвестировал – в свой муниципальный актив толкового управленца – молодцы. Но так в принципе должно быть всегда, да? На каждом участке должен находиться толковый управленец: умный, грамотный, принимающий рациональные решения, обосновывающий свои действия, умеющий брать на себя ответственность – это же нормальная, совершенно естественная вещь.

А у нас в кои-то веки на СПОПАТе оказался не идиот, и, смотрите, мы прямо говорим: «О, у нас Попов, наконец-то он что-то крутое делает». Да нет, просто нормальный управленец, который нормально выполняет свою работу. Насчет нормально. Идем в следующие пункты: уменьшилась аварийность, есть трехлетний план развития. У меня следующий вопрос: а это что, тоже элементом реформы какой-то можно назвать? Это элемент повседневной работы. Транспортное предприятие, тем более муниципальное, должно уменьшать аварийность?

Д.Щ.: Ну да.

Т.С.: Это же понятно, что это просто даже у них там прописано в технике безопасности. Так ведь? Они, когда рабочие места свои защищают в трудовой инспекции, все, что касается уменьшения травматизма, аварийности и так далее – это все прописано. Просто менеджмент проследил, наконец-то проследил за этой частью своей работы и своего персонала и обеспечил уменьшение аварийности. Плюс, ясно, что новые автобусы будут ломаться меньше, в том числе на линиях, соответственно, это уменьшает аварийность. Наверное, тут прямая причинно-следственная связь наблюдается, да?

То есть собственник инвестирует в основные средства, собственник, наконец-то, занимается амортизацией. Вот в каждом бухотчете, в каждом балансе бухгалтерском есть такая строчка: «амортизация основных средств». Все собственники очень любят эту строчку, потому что она минимизирует показатель по прибыли, но очень ограниченное количество собственников занимается амортизацией основных средств на своих предприятиях. Ну вот, наконец, собственник начал амортизацией заниматься. Ясно, что аварий будет меньше.

Трехлетний план развития. Ну прекрасно. Разве не должен быть в каждой компании план развития? Разве не должен быть какой-то бизнес-план? То есть это все элементы хорошей, нормальной, организованной повседневной работы компании, предприятия. Но это вряд ли является реформой, потому что, если мы посмотрим на такую важнейшую часть деятельности СПОПАТа как организация логистики, то мы увидим как раз провалы. И пример с 45-м автобусом говорит о том, что ни менеджмент, ни собственник так и не смогли решить проблему эффективного бюджетирования компании. То есть, если это предприятие, не знаю, что у него там написано в уставе – должно оно зарабатывать прибыль или нет? Просто…

Д.Щ.: Акционерное общество – значит, должно.

Т.С.: Допускаю, что да, но, может быть, там муниципалитет должен всю прибыль забирать. Предприятие должно зарабатывать прибыль. И вот новый менеджмент, со своим учредителем главным, не нашли ничего лучшего, как частный прибыльный маршрут забрать фактически в структуру своего убыточного предприятия. Является это действие реформой? Нет. Потому что вы заткнули свои дыры за счет чужого бизнеса. И так вот, если мы посмотрим по многим сущностным вещам, то реформа СПОПАТа, к сожалению, не состоялась.

И городу надо теперь обратить внимание на эти вещи: либо он просто остается эффективным собственником, находит деньги, модернизирует, наконец, это предприятие, как многие муниципалитеты в мире и в стране это делают. Транспортная компания, городская – это важный элемент городской инфраструктуры, важнейший. Обеспечивать пассажирские перевозки – это одна из главных функций любого муниципалитета. Значит, вы на это находите всегда деньги, вы качественно управляете менеджментом, и вы делаете просто современное муниципальное предприятие – так вот бывает.

Пусть оно не будет акционерным обществом, но пусть это будет крутое муниципальное предприятие, как ГТС, например. Никому же в голову не придет подозревать, что в ГТС неэффективный менеджмент, неамортизируемые основные средства, иначе ГТС начнет рваться, и нам будет холодно, зимой будет очень опасно жить в Сургуте. Правильно? Соответственно, если мы говорим о необходимости проведения реформы сургутского транспортного предприятия, то тогда надо действительно садиться и писать реформу. А пока мы видели подведенную под форму реформы элементарную повседневную работу властей. Когда округ выделил много денег на Сургут и Нижневартовск, еще их там неправильно поделил, все там поперессорились: Филатов поссорился с Комаровой, Комарова поссорилась со всеми – вот так вот бывает. Но это была не реформа.

Д.Щ.: Давай я немножко выступлю адвокатом. Все-таки за полтора года это все, наверное, лучшее, что со СПОПАТом случилось за долгое время.

Т.С.: Нет, это не обсуждается.

Д.Щ.: Потому что это можно не назвать реформой, тем не менее.

Т.С.: Конечно, Попов был, очевидно, лучшим директором за многие последние десятилетия. И то, что там происходило, это были движения, наконец, в развитие предприятия. Но я не стал бы громкое слово «реформа» использовать к тому, чем должен каждый менеджмент честно, квалифицированно заниматься на своем рабочем месте.

Д.Щ.: Да.

Т.С.: Вот и все.

Д.Щ.: Ну что ж, друзья, пишите свои комментарии по этому поводу, что думаете. А мы будем завершать. Читайте нас на siapress.ru– ссылка в описании. И через неделю вновь встретимся. До свидания.

Т.С.: Спасибо всем, друзья. Всем пока.