​Александр Попов: «Сейчас принято ругать водителей автобусов, а я считаю, что их работа, напротив, сильно недооценена»

В конце января новым директором главного перевозчика Сургута – АО «СПОПАТ» – назначили Александра Попова. Его предыдущее место работы – администрация Южно-Сахалинска, где Александр курировал проведение реформы общественного транспорта. Теперь ему предстоит применить свой опыт в Сургуте. Обозреватель siapress.ru Дмитрий Щеглов записал большое интервью с Александром Поповым. В первой части разговор был посвящен нынешнему состоянию СПОПАТа, а также первичным и стратегическим целям его развития.

– Исторически сложилось, что СПОПАТ в глазах сургутян выглядит довольно архаичным предприятием со старым парком и соответствующими подходами в управлении. Каким вы увидели СПОПАТ, когда пришли его возглавить?

– Если сравнивать СПОПАТ с аналогичными производствами в других городах России, на которые я успел посмотреть, то фактически это будет среднестатистическое предприятие. Примерно так же выглядел главный муниципальный перевозчик Южно-Сахалинска два года назад.

Если говорить конкретно, то лично меня порадовала ремонтная зона в СПОПАТе. Вообще я считаю РММ сердцем предприятия, от которого зависят многие аспекты его деятельности, поэтому там я провожу по несколько часов каждый рабочий день. В Сургуте я увидел неплохо выстроенное производство со станками, многие из которых я давно не встречал на подобных предприятиях, и они в достаточно хорошем состоянии. Также меня порадовало то, что в СПОПАТе организована своя линия проведения технического осмотра. Это полезно как для обслуживания собственного подвижного состава, так и для оказания услуг другим предприятиям, что может принести дополнительный заработок.

С подвижным составом ситуация неоднозначная. Достаточная большая его доля представлена изношенными машинами. У нас есть автобусы 2006 и 2008 годов выпуска, и их немало. А законодательство и нормативы предписывают сроки эксплуатации одного автобуса в семь лет, то есть мы понимаем, что значительная доля автопарка находится вне этих рамок. Да, в последние годы были предприняты некоторые шаги к обновлению, и на предприятии есть автобусы 2021 года. Но, понимая, как происходит эксплуатация общественного транспорта, даже про них нельзя сказать, что они прямо новые.

Если говорить в целом о предприятии, то оно по масштабам и размерам достаточно комфортное. У нас численность порядка 294 человек, включая водителей, ремонтников, инженеров и управленцев. Ежедневно мы выпускаем на линию 78 автобусов. Для сравнения, в Южно-Сахалинске этот показатель составляет 196 машин.

– Чем вы занялись в СПОПАТе в первую очередь?

– Первым делом мы пересмотрели подходы к ремонту автобусов. Когда я пришел, несмотря на ранее проделанную работу, на предприятии от 8 до 10 автобусов ежедневно не выходили на линию.Мы поработали с технарями, посмотрели, в чем проблема, зафиксировали некоторую нехватку инструментов и запчастей, пересмотрели приоритеты некоторых работ, и уже сейчас мы закрываем всю линию в 78 автобусов, и даже имеем некоторый резерв. Это меня очень порадовало. Правда, морозы в минус 32-33 градуса – это крах для автобусов с высокой степенью износа, так что на этот период мы снова просели по выпуску. Но все равно стараемся отправлять на работу весь подвижной состав, у меня по этому поводу был крепкий разговор с руководителями ремзоны.

– Кстати. Вы ведь молодой человек, и выглядите молодо. В то время как основной состав СПОПАТа, как я могу предположить, – суровые северные мужики явно старше вас. Каково вливаться в такой коллектив в качестве руководителя?

– Неважно, сколько тебе лет, важно то – как ты общаешься с людьми и ставишь задачи. Когда человек напротив видит, что идет нормальный компетентный разговор, он относится к собеседнику соответствующе. Условно говоря, если бы слесарь или мастер сказал мне, что он из дома принес шуруповерт, потому что на предприятии не хватает инструмента, а я бы ему в ответ выдал что-то вроде: «Меня это не волнует, выдай мне 100 процентов выпуска парка», то это был бы разговор ни о чем. А если сделать упор на то, чтобы обеспечить мужиков всей необходимой материальной базой, и уже после этого приходить и справедливо требовать соответствующего выпуска автобусов на линию, так как условия для них созданы – это уже другое дело.

К тому же у меня есть маленький «чит-код» («хитрость» с английского – прим. ред.) – я из транспортной семьи. Мама до сих пор работает в отделе транспортной безопасности. Отец порядка 38 лет проработал в транспортном предприятии, начиная со слесаря, заканчивая руководителем РММ. Так что я рос на предприятиях подобного рода, среди таких вот суровых мужиков, как вы сказали. И у меня есть представление о том, как правильно и достойно разговаривать с людьми, которые ставят подвижной состав на колесах.

– Хорошо, вернемся к базовой теме. С какими установками глава Сургута отправлял вас руководить СПОПАТом?

– Тут есть смысл разделить на оперативные и стратегические задачи. В первую очередь необходимо поставить предприятие на рельсы, то есть, на колеса. Как я говорил ранее, это означает стопроцентный выпуск автобусов на линию, укомплектовка водительского состава и ремонтных мастерских. И, как соответствующий итог – положительная экономика предприятия. Именно этим я сейчас в первую очередь и занимаюсь.

Если говорить про стратегические задачи, то это продолжение той транспортной реформы, которую город начал в прошлом году. Меня попросили привнести опыт, наработанный в Южно-Сахалинске. Там мы вместе с Василием Вишневским, который тоже публиковался на страницах вашего издания, в тандеме запустили качественную транспортную реформу, и лучшими практиками я готов поделиться в Сургуте. По моему мнению, в первую очередь это должны быть инфраструктурные решения, обеспечение остановочными пунктами, реализация приоритета для движения общественного транспорта любыми доступными способами, включая в перспективе выделенные полосы.

Например, в Южно-Сахалинске мы реализовали шлюзовую систему. Это когда перед перекрестком стоят два светофора, у каждого своя стоп-линия, одна ближе к перекрестку, другая дальше. Это нужно, чтобы основной поток машин останавливается в отдалении, а автобус, идущий по выделенной полосе, их объезжал и становился впереди. Соответственно, когда загорится зеленый свет, автобус стартует впереди потока. Это классный формат создания приоритета для общественного транспорта. Подобные решения мы будем вырабатывать и внедрять с наступлением тепла, потому что зимой подобную перестройку дорожного движения сделать не получится.

Есть вопросы к настройке светофоров. Потому что одним из ключевых факторов работы общественного транспорта является наличие или отсутствие пробок на улицах. Когда мы получаем обращения, типа: «Я 40 минут ждал автобуса, а вы, нехорошие люди, меня им не обеспечили», первым делом смотрим на выпуск. Понимаем, что в этот момент у нас была стопроцентная загрузка линий подвижным составом. Следовательно, автобус просто стоял в одной пробке вместе с остальным автомобильным потоком. С этим надо что-то делать, потому что от этого страдает и качество выполнения наших услуг, и экономика предприятия.

– В ответ вам скажут: купите больше автобусов, и они даже в сквозь пробки будут приезжать чаще и развозить людей.

– Тогда мы создадим некий «мыльный пузырь». Если на линии работает, условно, 10 автобусов, и во время пробок мы выпустим еще дополнительно четыре машины, то в какой-то момент они просто будут ехать друг за другом «паровозом». Потому как одна часть будет успевать проскакивать пробки, а другая нет. А пускать автобусы на линию по наитию, типа «давай ты езжай через три минуты, а ты через пять минут» – тоже не приведет ни к чему хорошему, и мы увидим те же «паровозы».

К тому же для выпуска дополнительных автобусов нам их нужно где-то взять – купить или арендовать. Плюс – нанять дополнительный водительский состав. А еще нести эксплуатационные расходы, заправка и так далее. А ведь пассажиропотока на этом маршруте от наличия пробок у меня больше не станет. Так что это сомнительное решение.

Если уж и сложится такая ситуация, что у нас будет 4-5 лишних автобусов, то я лучше сформирую из них резерв, а водителям либо дам больше отдыха, либо сформирую из них две смены на отдельных длинных маршрутах. Это даст больше результата в виде качества и экономического эффекта.

– Но ведь нам все равно нужны дополнительные автобусы. Сейчас на линии 78, в течение года мы получим еще 40 новых машин. И все равно это будет значительно меньше на душу населения, чем во многих городах с сопоставимым размером и численностью.

– Откровенно говоря, те новые автобусы, что мы получим в течение года, пойдут на замену устаревшего подвижного состава. Плюс еще администрация города объявила конкурс на три дополнительных маршрута, и мы будем в нем участвовать. Вот, собственно, 40 автобусов и «разошлись», и какого-то оглушительного эффекта это не произведет. Да, в целом нам станет легче, потому что мы выведем старый подвижный состав за скобки, и соберем из него какой-то резерв. По крайней мере, если мы окажемся в какой-то аховой ситуации, например, в сильные морозы, у нас не будет острой нехватки автобусов. С этой точки зрения будет легче.

А фактически мы сегодня понимаем, что потребность города и предприятия – порядка 165 единиц техники. Это позволит полностью закрыть линию, иметь максимально надежный резерв, а также сократить время ожидания на отдельных маршрутах. Работая с расписанием, я иногда вижу базово заложенный интервал движения автобусов в 16 минут. Кажется, что это немного. Но когда на улице минус 30 градусов – это почти вечность.

А есть маршруты, у которых оборот происходит за 3 часа. Это проблема не только для людей, которые по нему могут двигаться, но и для предприятия. Установленный законом режим работы водителей общественного транспорта подразумевает, что человек не может находиться за рулем непрерывно более 4,5 часов, и в некоторых случаях разрешается 5 часов, если ему нужно в моменте закончить рейс. А если оборот маршрута 3 часа? Значит, я должен сразу же после одного рейса отправлять водителя на отдых. Либо запускать на второй круг, но это уже будет нарушением.

А еще у нас бывает, что водители находятся на смене по 16-17 часов в сутки. То есть человек заканчивает работу, приезжает домой к 1-2 часам ночи, а в 5 утра ему снова вставать и ехать на предприятие. Мы понимаем, что это – бешеный ритм, который со временем неизбежно приведет к проблемам со здоровьем. Так и происходит – когда не отдохнувшие водители с утра проходят медицинское освидетельствование, у них то высокое давление выявляют, то еще какие проблемы, и медик просто снимает его с рейса.

– Сложно набирать водителей?

– Опять же, когда я только пришел, у нас была недоукомплектованность водительского состава. А на днях я проводил планерку, и мне начальники колонн докладывали, что состав почти полностью набран. Конечно, есть текучка, но, условно, один человек уходит, два приходят.

– Какая зарплата у водителя в СПОПАТе?

– Зависит от выработки часов и маршрутов, но в среднем – примерно 110-130 тысяч рублей.

– Это неплохо.

– Хотелось бы, чтобы люди получали больше. Потому что, я считаю, должность водителя общественного транспорта недооценена. В первую очередь, это огромная ответственность за безопасность пассажиров. Во-вторых, это график работы. Мы знаем, что автобус выезжает примерно в 5.30-6.00 утра, то есть мужики встают фактически в 4.00-4.30, чтобы добраться до работы, пройти медика и начать первый рейс. В-третьих, это постоянный стресс, связанный с графиком, пробками, дорожными ситуациями, а тут еще добавляется и общественное давление. Сегодня ведь принято жаловаться на водителей, что они не так посмотрели или что-то не то сказали. При этом что на Сахалине, что в Сургуте я просматриваю записи камер для разбора подобных инцидентов, и вижу, как сами пассажиры общаются с водителями. Поверьте, это далеко не сахар. Так что при росте экономики предприятия, я нацелен на повышение зарплаты водителей и технарей.

Продолжение интервью читайте скоро на siapress.ru.