16+
Больше новостей
Больше опросов

«Я не согласен с мнением, что Россия для бизнеса — проклятое место, эта тема — для убогих…» // ТЕКСТ, ВИДЕО, АУДИО

Онлайн-конференция с бизнес-тренером, экспертом по регулярному менеджменту Александром Фридманом

25-27 марта Сургут посетил легендарный Александр Фридман — ведущий эксперт на постсоветском пространстве по регулярному менеджменту.

В рамках семинаров и Делового завтрака, организованных ТЦ «ПрактикУМ» он встретился с сургутянами, жаждущим узнать тайны профессии руководителя и секреты управления временем. «Значительная часть руководителей искренне убеждены, что знают и умеют всё, что требуется, в данной области и, если бы не «неправильные» подчиненные и различного рода обстоятельства, то они бы… — говорят в ТЦ «ПрактикУМ». — Что же мешает руководителю отнестись к управлению персоналом, как подобает, и повышать свою квалификацию в этой области? Самое интересное, что у руководителей нет времени… руководить! Вот с этим и надо разбираться с учетом бесценного профессионального опыта Александра Фридмана».

В первый день пребывания в Сургуте эксперт прибыл в онлайн-студию siapress.ru: 25 марта мы поговорили с ним о тонкостях менеджмента.

Подробнее о тренинге Александра Фридмана в Сургуте читайте здесь.

Ю.Н.: Добрый день, уважаемые пользователи сайта siapress.ru. Сегодня на онлайн конференции мы будем говорить о вопросах управления. У нас в студии Александр Фридман — ведущий эксперт на постсоветском пространстве по регулярному менеджменту. Он будет гостить до 27 марта и проведет тренинг в ТЦ «ПрактикУМ», о нем мы поговорим в конце. А сейчас давайте поговорим о профиле вашей работы. Хочу заметить, как сторонний наблюдатель, что в Сургуте увеличилось количество бизнес-тренингов, это можно отнести только к Сургуту, или это распространяется на все регионы?

А.Ф.: Я не могу оценить это в масштабе целой страны, но когда закончился экономический рост, то на рынке образования появилось две тенденции – спрос на волшебные таблетки, как лекарство от всех экономических проблем и спрос на профессиональные технологии. На мой взгляд, все обстоит так. Я переживаю уже третий кризис, хотя сейчас не кризис, а ледниковый период.

Ю.Н.: Как отличить волшебную таблетку, которую предлагают на бизнес-тренинге, от реальных вещей?

А.Ф.: Есть такое предложение на рынке: «Ешь что хочешь и худей, лежа на диване», оно есть во многих отраслях и естественно в сфере бизнеса. Спрос рождает предложение. Такой бизнес имеет миллиардные обороты. Как отличить? Наверное, человек здравомыслящий должен понимать, что ни в одной профессии не бывает главного секрета, всегда есть определенный набор знаний, принципов и конечно практика. Какой главный секрет математики? Главное — знать ее хорошо, потому что, если ты знаешь математику, то большую часть задач ты решишь, а если не знаешь, придется пользоваться решебником. То же самое в менеджменте. Менеджмент — это дисциплина управления, руководитель — профессия, и, как и в любой профессии, надо ответить на вопросы, что делать, как делать и почему делать? И как только человек отказывается от вопроса почему, он становится рабом совета, т.к. совет действует в строго определенных ситуациях. Принцип действует везде. И когда вам говорят: делайте так, не разъясняя при этом смысл и методику, — наверное, это и есть волшебная таблетка.

Ю.Н.: Все волшебные таблетки и эффективные бизнес-тренинги стали очень популярны сейчас, при наступлении кризиса. А не поздно ли спохватились те, кто решился «прокачать себя»?

А.Ф.: Знаете, здесь как в школе: чем раньше, тем лучше.

Ю.Н.: Давайте перейдем непосредственно к тонкостям менеджмента. Такой вопрос. У нас недавно в Сургуте одна из компаний по поиску работы проводила исследования и выявила основные черты стиля регионального руководства. Пришли к выводу, что многие начальники считают себя добрыми и понимающими. На ваш взгляд, можно ли говорить, что в каком-либо городе или стране есть стиль руководства, присущий всем начальникам?

А.Ф.: Дело в том, что в менеджменте есть принципы и применение этих принципов. Эти принципы незыблемы и не отличаются в разных странах. А вот применение принципов — разное, с учетом национальных особенностей. В этом случае Россия — не изгой, как ее пытаются представить. Потому что в любой стране существуют свои национальные особенности. И классический пример — конфликт между японским и американским менеджментом в период экспансии Японии на рынок Америки. Хотя изначально японцы получили американский менеджмент, адаптировали его под себя, добились успеха, но когда японцы в Америке пытались руководить согласно японскому менталитету, американцы были против. Поэтому с этой точки зрения национальная стилистика существует. Городская — не думаю, о методах исследования я не знаю, но, может, это и правильно. Люди работают так, как ими управляют. И для меня это аксиома. Если руководитель закрывает глаза на нарушения, то понятно, что производительность будет низкая и будут говорить о человеческом факторе. Кстати, заметили, что «человеческий фактор» всегда упоминается в негативном свете? Если какая-то недоработка — это человеческий фактор. Но когда говорят о блестяще выполненной работе, почему-то не говорят, что она была обусловлена тем же самым человеческим фактором!

Ю.Н.: Действительно, есть объективные законы менеджмента. Существует MBA, и у части представителей бизнес-среды сложилось скептическое отношение к данной школе. На ваш взгляд, насколько это оправдано и стоит ли руководителям учиться в этой школе?

А.Ф.: MBA – Master of Business Administration, в базовом варианте. Изначально это одна из форм управленческого образования, и, как и любая форма образования, она зависит от того, где ты учился и где ты преподавал. Например, если взять любой вуз, в котором есть направление экономика. Если ты его закончил, это не значит, что ты хороший экономист. Все зависит от того, какой вуз, какая профессура, ну и отсутствие коррупции. В MBA та же история: это набор знаний, и важно, где мы его получаем, и как мы это применяем. Потому что человек может пройти обучение и вернуться весь из себя на понтах — ревизорро — на грешную землю. И вместо того, чтобы применять полученные знания, расходовать время в пустую. С другой стороны, я не сторонник книги «Сам себе МВА», в которой написано, что обучение не понадобится, а в книге уже изложено все, что нужно знать. Тако,е знаете, обращение к необразованному, что тебя в этой школе профессура будет «лечить». Еще раз обобщу: MBA — это набор знаний. И как в свое время был вопрос о высшем образовании: где ты учился? Потому что есть вузы с хорошей репутацией, есть внутри вузов факультеты с хорошей репутацией. То же самое — MBA: это не хорошо и не плохо. С учетом того, что в последнее время в России снят стандарт с MBA, т.е. сейчас вообще никто не знает, что там должно быть и если я владею лицензией, то могу объявить MBA все, что угодно. Это вряд ли способствует хорошему качеству.

Ю.Н.: Но тут еще наш российский менталитет как-то накладывается на полученные в MBA знания…

А.Ф.: Разумеется. Возьмем строительство: есть методы разработки, сопромат, методы расчета конструкций, но когда мы проектируем, мы учитываем почву, климат, сейсмоустойчивость. И можно ли говорить о том, что есть какая-то универсальная методика преподавания, где вас научат строить супермаркет конкретно в Сургуте, — наверное, это будет узкая специализация. Нюансы национального свойства есть, но опять же они в применении комбинации принципов, а не в самих принципах. Довольно часто говорят о том, что регламенты в России не работают, но это все равно что сказать: вот есть лопата, и она — не работает. Ну, что тут сказать: смотря какая лопата, что копать и какой часть. Потому что если черенком лопаты гранитную плиту копать, тогда точно ничего не выйдет — но виновата ли в том лопата? Поэтому надо понимать, для чего нужны регламенты, там уже начинаются часто разные перекосы.

Во-вторых, надо уметь правильно составить регламент и проследить за тем, кто составляет. В-третьих, надо уметь правильно его внедрить и учитывать национальные особенности: у нас должно уделяться больше внимания внедрению и соблюдению. Т.к. наша территориальная традиция — весьма философски относиться к правилам. Поэтому у нас мало разработать регламент, сделать правильно: надо еще усилия предпринять, чтобы ему следовали.

Но у нас часто проблемы начинаются с руководителя, который хочет, чтобы люди действовали по правилам только тогда, когда ему это нужно, а в остальных случаях правилами не прикрывались. Т.е. мы хотим от людей очень многого. Мы слишком заняты, чтобы управлять, поэтому мы ждем Бэтмэна. Это, наверное, наша национальная черта: все ждем Бэтмена. Одного официанта с 30-летним стажем попросили описать идеального клиента, он сказал, что это человек, который обедает дома, а чаевые высылает по почте.

Ю.Н.: Вот смотрите, еще одна особенность, которая является национальной и, видимо, не так распространена в других странах, — это нежелание следовать пословице «дружба дружбой, а служба службой». На ваш взгляд, такое традиционное смешивание бизнеса и личных взаимоотношений помогает бизнесу?

А.Ф.: На начальном этапе помогает, по мере развития бизнеса начинает мешать. Потому что начальный этап — это старт на людях и на способностях. И там действительно за счет объединений, некой общности многое возможно. По мере роста бизнеса или усложнения правил игры, клановая культура начинает скорее мешать, чем помогать. Но это действительно может быть нашей национальной чертой, потому что в России много национальностей и это характерно и для Украины, и для Белоруссии, и для Латвии, где я живу. Территориальная проблема: мы не всегда можем выстроить дистанцию, во многом это связано с зыбким понятием собственности. У нас трудно установить разграничение.

Ю.Н.: А за рубежом этот этап проходит как-то по-другому?

А.Ф.: «За рубежом» — это понятие условное: Норвегия и Италия — это ментально разные страны. Но мне кажется, там про субординацию никто не забывает. Директор работает рядом с тобой, но он твой начальник, и там это все понимают. Но это не значит, что в России труднее, чем там. В других странах свои проблемы. И эти особенности не делают Россию плохой страной. Я категорически не согласен с тем, что Россия для бизнеса — проклятое место; это тема для убогих…

Ю.Н.: Как все сложно. В зарубежном бизнесе сразу понятно, кто хозяин, а кто подчиненный, но при этом там есть какие-то элементы демократии в управлении. В России по большей части отношения между начальником и подчиненным — более традиционные: начальник, с которым отношения могут быть более-менее неформальные, отдает приказ, подчиненные принимаются его выполнять с разной степенью усердия и эффективности. Вообще демократия в коллективе для нашей страны, для нашей территории, на ваш взгляд, — это хорошо или плохо?

А.Ф.: Если говорить о заграничном опыте, не нужно обольщаться внешней формой, т.е. система крайне жестка, хотя и красиво упакована. В ней больше улыбок, открытости, но этим не стоит пленяться, т.к. если ты будешь совершать поступки нецелесообразные, то тебя спокойно уволят. Там много ритуального. И двойные стандарты. Простейший пример: должны ли существовать системы управления наказанием? Да. Найдите хоть в одном учебнике менеджмента главу: как эффективно наказывать подчиненных? Такого нет. Почему?

Ю.Н.: Эффективность наказания зависит от ситуации — так просто не пропишешь?

А.Ф.: Нет. Об этом… просто не принято говорить. Вот и пример двойного стандарта. И много чего еще. И когда пишут какую-то литературу, ее тоже пишут о каких-то хороших особенностях. Поэтому не стоит обольщаться демократичности западного менеджмента. Просто может у них есть определенные культурные рамки, которые не принято уходить и тебя увольняют вежливо. С другой стороны, есть такой термин «моббинг» — сознательное третирование подчиненных, он же появился на Западе, т.е. принадлежность человека к Западу не делает человека профессиональным руководителем.

Поэтому что такое демократичность? Это самый жесткий стиль, т.к. он предполагает равенство ответственности». Директивный стиль более мягкий, т.к. человека могут пороть в конюшне, но кормить и оставлять в компании. А демократический стиль — это когда говорят: «Александр, это вы готовили?» — «Да». — «Почему здесь ошибка?» — «Я не заметил». — «А что такое не заметил? У тебя глаза есть?» — «Да». — «Зрение нормальное?» — «Да». — «Компьютер был?» — «Да». — «Экран работает?» — «Да». — «Черным по белому, шрифт 12?» — «Да». — «Как ты еще раз говоришь, не заметил, а сейчас видишь?» И, собственно, диалог закончен. Вот это демократический стиль, а недемократический стиль — это «Как так, мерзавец, сколько раз тебе можно говорить, иди переделывай», — а ничего не произойдет, в следующий раз будет такая же ошибка. Но зато всем хорошо.

Ю.Н.: Хорошо, очень интересно. Получается, что и там, и там довольно грустно все.

А.Ф.: Да нет, почему? У каждой системы свои особенности.

Ю.Н.: Ну да.

А.Ф.: И там весело и здесь нормально.

Ю.Н.: Углубимся в нюансы отношений подчиненных и директоров. Это уже вопрос с нашего сайта siapress.ru, от пользователя по имени Айгун, она сторонница демократических отношений, но говорит, что с нерадивыми сотрудниками приходится общаться в более жесткой манере. Как с этим быть? Получается, что одна часть подчиненных может оказаться в любимчиках, а другая — наоборот, постоянно получать подзатыльники. Как решить эту проблему?

А.Ф.: Во-первых, руководитель должен владеть разными инструментами. Никто не говорит, что руководитель должен всегда придерживаться какого-то конкретного стиля. Наоборот, руководитель должен выбирать такой стиль, в котором все сотрудники будут работать. И с кем-то нужен демократический стиль, назовем его условно так (потому что есть 33 вопроса, что такое демократический стиль и как его понимать). И чем профессиональнее руководитель, тем спокойнее он переходит в разные стили. То, что руководитель по-разному общается со своими подчиненными, нет ничего плохого, потому что все люди разные. Опять же понятие «любимчик» и «не любимчик» — я не знаю, что это такое. У меня есть такое правило: кто не уволен, тот заслуживает управления. Если я не увольняю человека и он здесь, значит, я должен управлять им так, чтобы он давал результат. Теперь следующий момент, если я на кого-то трачу избыточное количество усилий и они не окупаются и человек не демонстрирует тенденцию к снижению управленческих расходов, я начинаю задумываться — нужен ли мне этот человек. Зачем тратить на человека времени больше, чем он того стоит, я ведь могу упустить других, а я не могу себе этого позволить. Поэтому я не вижу ничего плохого в разном подходе к своему персоналу. Можно, конечно, подобрать персонал под единый стиль, но это довольно сложно.

Ю.Н.: Практически невозможно.

А.Ф.: Это вероятность, близкая к нулю. Скорее руководитель должен уметь находить подход к сотрудникам.

Ю.Н.: Можно сказать, что вся эта сфера зависит исключительно от приобретения опыта? Этому невозможно научиться?

А.Ф.: Нет, не соглашусь. Руководитель — это профессия для меня. А любая профессия усваивается: конечно, ни одну профессию нельзя получить без опыта, но и не одну профессию нельзя освоить без теории, точнее можно, но на любительском уровне. Поэтому, кому-то эта вариативность дана от природы, но этому можно учиться. Я как раз сторонник профессионального направления, а оно начинается там, где здравый смысл теряет свою эффективность.

Ю.Н.: Хорошо, еще один вопрос с нашего сайта: то, что касается делегирования полномочий. Вопрос касательно тог, что многим руководителям не очень нравится этот момент и они не хотят делегировать свои полномочия сотрудникам. Существуют ли какие-то причины, препятствующие этому? Как это можно объяснить, кроме страха перед тем, что сотрудник не справится?

А.Ф.: Давайте попробуем разобраться с терминологией. Сразу скажу, проблема в том, что менеджмент является концептуальной дисциплиной, и не имеет жестких канонов и единого словаря, поэтому всегда нужно говорить о разных подходах. Поэтому я сейчас выскажу свою точку зрения, которая может не совпадать с другими позициями. Делегирование — это управленческая компетенция, отдельный инструмент. Полномочия — это один из ресурсов, поэтому я могу вам делегировать полномочия, могу деньги, станок, т.е. делегирование предполагает то, что вы в своей работе опираетесь на какие-то ресурсы. Полномочия могут быть базовыми, они описываются в функционале вашем и могут быть вручены дополнительно, необходимые вам в рамках задания. Если работа вариативная, то базовых полномочий немного. Полномочия — это право и обязанность, очень важный момент. Например, если мне вручили полномочие награждать и наказывать, я не имею права это не использовать, и когда я к вам прибегаю и говорю, что меня не слушают, а вы мне скажите: а скольких ты уволил за последний месяц и скольких наградил? А я не награждаю, потому что не хочу неравенства, т.е. я не использую полномочия. С другой стороны, полномочия надо вручать тому, кто сможет ими пользоваться. Если кому-то даются полномочия, а он не умеет ими пользоваться, то виноваты вы, т.к. дали полномочия человеку, который не может ими пользоваться. Теперь ответ на вопрос, почему руководители не делегируют полномочия? Ну не знаю, не хотят, не имеют.

Ю.Н.: Боятся.

А.Ф.: Может быт,ь боятся. Может быть, толком не удосуживаются подумать: а при выполнении этой работы какие полномочия будут нужны? Это же надо сесть подумать, не всегда так все просто. И фраз «Ты должен сделать все для выполнения задания» — это бред собачий.

Ю.Н.: Есть еще другая крайность. Представим гипотетического начальника, который сумел раздать все полномочия. Могу даже пример привести, когда начальник говорит своему подчиненному, который тоже стал руководителем: теперь ты должен очистить свой стол, раздать всю ответственность своим подчиненным и только координировать их деятельность.

А.Ф.: Опять же есть понятие управленческих компетенций, есть понятие делегирования, есть компетенция, контроль, лидерство, поле власти, которое руководитель должен уметь создавать. И если мои подчиненные, за которых я отвечаю, таковы, и мое поле власти таково, что я могу им раздать полномочия и в конце спросить: «Что у вас?», зная, что ответ будет положительный, то отлично. Но до такой ситуации же надо дойти. Поэтому может быть и другая крайность: раздал полномочия людям, не подготовленным без контроля, совершил так называемую проективную ошибку. Если бы мне сказали, то я бы поступил так, но это тоже признак непрофессионализма. Если обобщить: рецептов нет, есть профессиональное использование инструментов. А о них в двух словах не скажешь. Есть методика, теория, практика. Если руководитель профессионально этому обучается, через какое-то время он учится видеть, где он должен находиться. Причем полномочия и методика управления должны соотноситься с разными ситуациями с разными людьми совершенно по-разному, нельзя одному своему подчиненному никогда не давать полномочия. Умение выбрать должную рецептуру, сложить правильно инструменты — это и есть квалификация или врожденная гениальность. Как говорит Жванецкий: ты гений, иди домой, гениев бесполезно учить. Я не считаю, что главное способности, я думаю, что главное профессиональный подход.

Ю.Н.: К вам на тренинги, как раз приходят не гении — люди, готовые учиться…

А.Ф.: Не все, иногда еще приходят поспорить.

Ю.Н.: Тоже интересно.

А.Ф.: Рассказать о своем успехе, есть тролли тренинговые.

Ю.Н.: И как они во время тренингов себя ведут?

А.Ф.: По-разному, всегда смешно.

Ю.Н.: Понятно, а какие вопросы чаще всего задают?

А.Ф.: Наверно, две больших проблемы у руководителей: поиск волшебной таблетки, которую все так ждут и желание практиковаться, без теоретических знаний. Теория без практики мертва, практика без теории ограничена и туповата.

Ю.Н.: А в Сургуте на тренингах о чем будете говорить?

А.Ф.: Это будет семинар о профессиональной эксплуатации подчиненных, с которого я начинаю выступления в любом городе. Он открывающий, описывает всю систему координат, как изучение матчасти. Причем именно мой взгляд на эту тему, потому что в менеджменте нет единой теории и каждый автор излагает свои принципы. Достаточно прагматичный будет семинар, из которого можно многое извлечь. А далее будет семинар «Вы или хаос», профессиональное планирование для регулярного менеджмента. Он посвящен одной управленческой компетенции — планированию, т.к., на мой взгляд, существует три базовых управленческих компетенции, которые более всего влияют на точность управления: планирование, делегирование, контроль. И это то, что должен профессионально уметь любой руководитель любого уровня. И послезавтра как раз будет семинар по планированию. Дело в том, что я не наделяю тайм-менеджмент как какой-то ресурс, потому что планирование включает в себя умение работать с ресурсами, а время — это не более чем один из ресурсов. Но опять же: я не принимаю его как за отдельную дисциплину, что совершенно не мешает тайм-менеджменту существовать как отдельная дисциплина. Здесь нет одной верной точки зрения, прошу заметить.

Ю.Н.: Можно посоветовать сургутянам, провести выходные с пользой на тренинге с Александром Фридманом, который был у нас сегодня в студии. Это ведущий эксперт на постсоветском пространстве по регулярному менеджменту. Будем надеяться, что вы не в последний раз у нас в гостях. Приходите еще, нам есть о чем поговорить.

А.Ф.: С большим удовольствием. Спасибо за профессиональные вопросы, было очень приятно.

Ю.Н.: Спасибо. Всего доброго, до свидания.



29 марта 2016 в 13:05, просмотров: 3347, комментариев: 3


Комментарии:
Айгун
Я по характеру сторонница демократичного отношения к подчиненным. Тем не менее, в некоторых ситуациях я вижу, что без жесткого отношения или угроз каких-то санкций работники не будут выполнять свои обязанности, но это касается не всех, а только определенную категорию работников. И тем не менее мне трудно по-разному относиться к разным работникам в одном коллективе. Стоит ли мне быть жесткой со всеми, даже если с кем-то удавалось сработаться в более лояльной форме?
Ксения Сторож
Александр, скажите с чем это связано: руководители не готовы к делегированию полномочий, опасаются, что дело пустится на самотек, не доверяют сотрудникам? Или существуют другие причины? И есть ли какие то полномочия, которые категорически нельзя делегировать?
Чем объяснить, факт того, что бывшая республика СССРа Эстония, без
нефти и газа, без золота и алмазов, занимает в мировом рейтинге по уровню жизни 31 место, а богатейшая Россия 58-е!? Экономическим кооптированием в ЕС!!!! а если Политическое решение!? Выйдут из ЕС, займёт Эстония, место 131-е.????
Показать все комментарии (3)

Комментарии могут оставлять только зарегистрированные пользователи.

Вы можете войти на сайт или зарегистрироваться


Топ 10

  1. В Югре холодный ветер с дождем усилятся стократно 1073
  2. ​Школьники Сургута уходят на удаленку из-за COVID-19. Но не все 999
  3. Два вартовчанина пострадали при столкновении «Лады» и иномарки 919
  4. В Тюменской области из колонии-поселения сбежал убийца // ОРИЕНТИРОВКА 894
  5. ​Дел не убавится: в думе Сургута рассказали, чем займутся депутаты нового созыва 845
  6. Все – в технопарк: юные сургутяне овладеют цифровыми технологиями 815
  7. ​От гарантов воздушной безопасности – гарантам безопасности энергетической. Что означает прилёт «Русских Витязей» 792
  8. Среди жителей 22 муниципалитетов ХМАО выявили зараженных COVID-19 777
  9. ​Новоселье с технологиями умного дома в квартирах ДСК-1 741
  10. ​Турция сужает круг туристов из России 728
  1. Вартовчанин врезался в «ГАЗ» и столб за один день 4080
  2. На мосту «Бегущая лань» обновят граффити до 15 сентября 3732
  3. ​У сургутского ДИЗО появился глава 3647
  4. В Нижневартовске открылся Литературный сквер 3631
  5. ​«Русские витязи» – в Сургуте // ЭКСКЛЮЗИВНОЕ ВИДЕО 3520
  6. В Нефтеюганске займутся недостроем в микрорайоне 16А 3487
  7. ​В Сургуте сгорел балкон в жилом доме 3387
  8. ​Сургутский театр: взгляд изнутри. Владимир Матийченко 3359
  9. ​Летчик из Сургута Иван Барсов стал абсолютным чемпионом Европы по высшему пилотажу 3210
  10. Накануне в Сургуте столкнулись две иномарки: никто не погиб 2754
  1. ​В думу Нефтеюганска стремится Люцифер 9313
  2. ​Замглавы Нефтеюганска ушла в отставку после 30 лет работы в мэрии 9121
  3. ​Работал в милиции, был бизнесменом, вырастил дочь 8963
  4. В Нефтеюганске продолжается борьба с автохламом 8961
  5. Одно из югорских лесничеств пострадало от незаконной вырубки: ущерб оценивается миллионами 8920
  6. ​Поющий Герман из Нефтеюганска покоряет социальные сети 8917
  7. ​В Сургуте построят металлургический завод. Это будет прямо настоящий завод? В черте города? 8745
  8. Нефтеюганец скрывался от правосудия в Марокко 8715
  9. ​Как отметят День нефтяника в Сургуте: утвержденная программа Сургутнефтегаза 8455
  10. ​Житель Северной столицы приехал в Югру торговать наркотиками, но его задержали 8396